Una cabina di regia politica a Palazzo Chigi, ma affiancata da una squadra tecnica di manager, con il comitato interministeriale per gli Affari europei a garantire i collegamenti con Bruxelles. E la Ragioneria generale dello Stato in prima linea nel monitoraggio dei fondi. Mentre a Bruxelles la nebbia sugli effettivi tempi di attuazione del Recovery Fund non si è ancora diradata, nel nostro Paese è già infuocata la discussione sulla governance della gigantesca operazione, che rappresenta un’occasione storica ma allo stesso tempo porta con sé un rilevante rischio di fallimento, non solo per noi ma per l’ambizione dell’Europa di uscire diversa e migliore dalla tragedia del Covid.

Disastrosa frattura

L’Italia è infatti il principale beneficiario del Next Generation Eu, non solo in termini assoluti ma anche politici, visto che sarebbe l’unico contributore netto al bilancio dell’Unione ad avere alla fine un saldo positivo. In buona sostanza, il piano è stato concepito e faticosamente messo a punto per evitare che alcuni Paesi dell’Unione – a causa della propria debolezza strutturale e dell’alto debito – si ritrovassero non più in grado di fronteggiare le conseguenze della crisi senza precedenti indotta dalla pandemia, provocando così una disastrosa frattura nell’Unione stessa. L’Italia è il più grande e importante tra gli Stati che sono in questa posizione e dunque non è azzardato affermare che dal nostro successo, dalla capacità di trasformare il flusso di risorse in capacità di crescita duratura, dipenderà la riuscita dell’intero esperimento.

Il meccanismo

Purtroppo da questo punto di vista l’esperienza del passato appare quanto meno in chiaroscuro, se non del tutto negativa. Qualche miglioramento c’è stato, ma come segnala la Corte dei Conti il tasso di assorbimento dei fondi strutturali europei resta da noi a livelli molto bassi: a fine 2019 era stato speso solo il 30% delle risorse disponibili per il ciclo 2014-2020, contro una media europea intorno al 40%. È vero che c’è tempo fino a tre anni dopo il termine del periodo, ma si tratta comunque di un ritmo lento. Invece con il Ngeu l’imperativo è spendere presto e bene. Per farlo, in attesa della presentazione del vero e proprio Recovery Plan – che è strettamente vincolato nella sua forma alle griglie rigide individuate nelle linee guida di Bruxelles – è necessario progettare con attenzione i meccanismi di erogazione e verifica, per evitare che si inceppino nei passaggi tra ministeri e Regioni o nelle estenuanti mediazioni politiche. E qui entra il tema della governance, che sarà definita in dettaglio nei prossimi giorni, ma appare al momento quanto meno frastagliata e condizionata anche dall’esigenza dei vari partiti di presidiare l’operazione. Si parla di una cabina di regia politica a cui parteciperebbero il presidente del Consiglio Conte, il ministro dell’Economia Gualtieri e quello delle Sviluppo economico Patuanelli. Ma questo trio di vertice sarebbe affiancato da un comitato ristretto, definito da Conte «struttura operativa ad hoc con un profilo manageriale»: sei tecnici chiamati a vigilare anche con poteri sostitutivi (e una task force di ben 300 persone) sulle sei missioni in cui si articola il piano. Il nuovo assetto non farebbe uscire di scena il Ciae, il Comitato interministeriali per gli Affari europei, presieduto sempre da Conte ma coordinato dal ministro per gli Affari europei Vincenzo Amendola. È l’organismo che sta gestendo concretamente la complessa stesura del Piano nazionale di ripresa e resilienza, in raccordo con la Commissione Ue. Le linee in cui si articola il piano in base alle indicazioni di Bruxelles sono talmente dettagliate e stringenti da rendere necessaria una continuità tra fase progettuale e operativa. Amendola dunque sarà ancora l’interfaccia con l’esecutivo comunitario. Nella cosiddetta “legge europea” che è ancora all’esame del Parlamento, è previsto tra l’altro il rafforzamento del personale a disposizione del Ciae, che passerebbe da 20 a 28 unità.

La struttura

Il premier ha poi evocato anche un “comitato di garanzia” formato da dieci saggi. Intanto però altri pezzi dell’amministrazione pubblica si sono messi al lavoro, producendo norme che sono già nero su bianco. È il caso della Ragioneria dello Stato: proprio con la legge di Bilancio, oltre a definire le regole del Fondo di rotazione su cui transiteranno le risorse Ue e i criteri per la rendicontazione, si è dotata di una propria “unità di missione” incaricata di coordinare tutti gli uffici della Ragioneria che a vario titolo si occuperanno del Next Generation Eu. Sulla carta è un’attività tecnica, separata dalla governance del piano nazionale. Ma i paletti posti nel testo sono piuttosto significativi e forse tali da lasciare al dipartimento del Mef l’ultima parola sulla gestione concreta dei fondi. Si fa riferimento a un sistema di rilevazione che tenga conto di costi programmati, obiettivi perseguiti, ricadute sui territori, tempi di realizzazione e indicatori di risultato; viene specificato anche che il mancato rispetto dei target comporterà la revoca dei finanziamenti. Un sistema informatico sviluppato dalla Rgs validerà i dati e assegnerà i trasferimenti. L’unità di missione sarà guidata da un dirigente generale del ministero dell’Economia: nella stessa legge è autorizzata l’assunzione al Mef con procedura rapida di venti funzionari, che dovranno occuparsi di questi specifici compiti.

Le carte del governo

Insomma, il quadro si presenta al momento già piuttosto articolato, in attesa che il governo scopra definitivamente le proprie carte. Ma la complessità potrebbe risultare alla fine ancora maggiore. Perché ad esempio c’è da seguire il rapporto con il Parlamento, che chiede di essere coinvolto in modo non generico: è stata proposta anche la costituzione di un’apposita Commissione bicamerale in cui siano rappresentate maggioranza e opposizione. Senza contare che una quota rilevante di prestiti e sovvenzioni – che vengono erogati in stretto coordinamento con il bilancio europeo – dovrà essere canalizzata verso il Sud: e ciò suppone un qualche ruolo delle strutture governative che si occupano di coesione a partire dal ministero del Mezzogiorno.

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Il governatore di Bankitalia, Ignazio Visco, lo ha detto chiaramente: «Potrebbero essere necessarie misure a sostegno della ricapitalizzazione delle imprese per evitare un problema generalizzato di eccesso di indebitamento». E se lo dice il governatore, è il caso di credergli. Come al solito, però, giocare d’anticipo fa la differenza. Vale anche per la catena di fallimenti che la crisi-Covid potrebbe far scoppiare l’anno prossimo se non si troverà subito una macchina anti-crac. Tra moratorie, prestiti garantiti, blocco delle dichiarazioni di fallimento, espansione della Cig, stop ai licenziamenti, e posticipo degli adempimenti fiscali, finora le misure del governo hanno evitato il peggio per centinaia di migliaia di imprese. Ma il rischio di produrre un esercito di aziende zombie è dietro l’angolo. Se prima di allentare le misure d’aiuto non si troverà il capitale necessario per ripartire, nel 2022 il conto busserà alle banche.

Due sole leve

E allora ci sono due leve sulle quali agire: evitare che il buco da Covid finisca di colpo nel bilancio erodendo il patrimonio e ripatrimonializzare l’impresa anche con incentivi pubblici che spingano nuovi soci a sostenere il progetto di rilancio. Sul primo fronte, diversi interventi sono già in campo e altri sono allo studio. Il quarto Decreto Ristori prevede lo stop delle tasse alle aziende con meno di 50 milioni di ricavi o compensi: se le perdite del primo semestre supereranno il 33% si potrà rinviare il pagamento fino al 30 aprile 2021. Stessa scadenza per lo stop ai licenziamenti, mentre la moratoria per i prestiti è già slittata al 30 giugno grazie alla legge di Bilancio. Fino ad allora si potrà ancora avanzare domanda per i prestiti garantiti dallo Stato. Già quest’estate, poi, il Decreto Rilancio ha permesso la deroga al principio della «continuità aziendale» nella redazione dei bilanci 2020. Il cuore della strategia di rilancio si gioca sulla seconda leva: gli aumenti di capitale, da affiancare alla crescita dei mini-bond. Secondo Unioncamere e Innolva (Gruppo Tinexta), le imprese con patrimonio netto negativo sono oltre il 9% del totale dei bilanci finora depositati (64.000 aziende su 717.000 bilanci analizzati, per un totale di circa 900.000 aziende), senza considerare i 4 milioni di micro-imprese che non depositano i bilanci. Non solo. Dall’analisi in questione emerge come sulla base dei dati disponibili a dicembre 2019, a fronte di un 17% di imprese in situazione “critica”, circa l’80% del campione presenta una certa solidità strutturale ed è in grado di superare, seppur con un possibile peggioramento della valutazione, la fase difficile.

Dati allarmanti

Nello stesso tempo, non si possono sottovalutare dati allarmanti come quelli che arrivano dal commercio. Il tasso nati/mortalità di imprese è pari allo 0,9: nascono meno imprese di quante ne chiudono. Mentre il numero di procedure concorsuali aperte è in linea con quello degli anni scorsi: un segnale da non sottovalutare, tenuto conto del minore tempo a disposizione per depositare procedure e di tutte le moratorie in corso. Ecco perché «soprattutto in vista dell’avvio a settembre delle nuove procedure previste dal Codice della crisi d’impresa», sottolinea Sandro Pettinato, vice segretario generale di Unioncamere, «serve affiancare alla tradizionale valutazione di tipo economico finanziario, una valutazione che si basi su segnali “deboli” anticipatori di una potenziale crisi». Altrimenti «si finisce per arrivare tardi e perdere un pezzo importante di rischiosità dell’impresa», dice Pettinato. Ancora più urgente è la tempestiva modifica del nuovo Codice della crisi, che fa scattare da settembre stringenti segnalazioni di insolvenza a carico delle imprese.

Decollo difficile

Intanto, il Fondo Patrimonio Pmi da 4 miliardi di Invitalia per la patrimonializzazione delle imprese tra i 10 e i 50 milioni di fatturato stenta a decollare: non sono molte le aziende disposte a puntare risorse fresche in una fase di incertezza. Anche il Fondo di Cdp per sostenere gli aumenti di capitale delle grandi imprese, è ancora ai blocchi di partenza. Mentre il sostegno della Simest in questa direzione, presuppone la spinta all’estero. Un buon inizio, ma non basta. Per ricostruire, anche attraverso strumenti ibridi, centinaia di migliaia di patrimoni bruciati dal Covid, serviranno nuove strade.

Il contatore corre veloce. Ogni giorno segna un nuovo record. All’ultima rilevazione, le lancette si sono fermate su 1,4 milioni di domande. Le imprese italiane, quelle piccole e medie, si sono attaccate al polmone del credito garantito dallo Stato. Tramite il sistema bancario hanno chiesto prestiti, che in caso di inadempienza rimborserà la mano pubblica, per quasi 110 miliardi di euro. Nel suo ultimo rapporto sulla stabilità finanziaria, la Banca d’Italia ha avvisato che oltre due terzi dei nuovi prestiti erogati alle piccole e medie imprese, ormai è concesso con questo meccanismo, cioè solo se lo Stato interviene a garantire il rimborso. La misura, insieme alla moratoria sui finanziamenti e sui mutui (le rate congelate ormai superano 300 miliardi di euro), al blocco dei fallimenti, e al rinvio di diverse scadenze fiscali, ha consentito alle imprese di reggere l’impatto dell’onda d’urto della pandemia e del crollo dei fatturati, trasferendo però una parte consistente dei rischi sulle casse dello Stato.

Il dilemma

E questo, data l’entità delle cifre in gioco, ha creato una sorta di dilemma: come fare ad uscire dalle misure di sostegno alle imprese evitando che le imprese falliscano e i costi si scarichino sui conti pubblici, oltre che a catena sulle banche? La Bce lo ha definito il rischio «cliff effect». Nel suo Rapporto sulla stabilità finanziaria ha messo in guardia i Paesi dell’area euro dal ritirare troppo presto gli aiuti economici messi in campo per rispondere alla crisi Covid. Il pericolo è quello di incorrere nel baratro fiscale (cliff effect), uno shock economico derivante da un calo improvviso e amplificato delle misure di sostegno pubblico. Un ritiro prematuro degli aiuti di bilancio, come le garanzie sui prestiti, le moratorie, rinvii tributari e sovvenzioni, «potrebbe bloccare la ripresa, trasformando i problemi di liquidità delle aziende osservati agli inizi della pandemia in problemi di solvibilità». Che, come detto, avrebbero ripercussioni anche sui conti dello Stato, avendo garantito il rimborso dei fidi non solo tramite il Fondo centrale di garanzia per le Pmi, ma anche attraverso la Sace e il suo programma “Garanzia Italia”. Il problema è ben presente al Tesoro. Che da qualche tempo sta provando a puntellare i vari strumenti messi in campo. Nella manovra di Bilancio ha rifinanziato con 4,5 miliardi il Fondo di garanzia per le Pmi, quello sul quale, come detto, pesano 1,4 milioni di domande per un controvalore di 110 miliardi di euro, con quasi un milione di richieste per prestiti fino a 30 mila euro erogati sostanzialmente “a vista”. Una mole di finanziamenti concessi a debitori di cui il Fondo sa poco o nulla, tanto che da un mese ha iniziato a chiedere alle banche che li hanno concessi i documenti giustificativi. Non solo. Il governo ha deciso di far “migrare” le garanzie prestate dal Fondo alle medie imprese (quelle tra 250 e 500 dipendenti) verso la Sace per, scrive testualmente il Tesoro nella relazione tecnica della manovra, «alleggerire la notevole pressione sulla sostenibilità dell’operatività del fondo».

Il ruolo della Sace

Ma non è solo la capacità di gestire le pratiche (passate da 80 mila a 1,4 milioni l’anno). Il vero fulcro della questione è che il Fondo «ha visto proporzionalmente aumentare l’entità e la rischiosità delle proprie esposizioni». Meglio, insomma, trasferire le posizioni verso la Sace. Anche per una questione “contabile”. Se a prestare la garanzia è il Fondo per le Pmi, il Tesoro in base alle regole europee è obbligato a stanziare fondi in bilancio per coprire il rischio che l’impresa fallisca e tocchi allo Stato ripagare il prestito alla banca. Se la garanzia la presta Sace, invece, siccome viene considerata «non standardizzata», il Tesoro non è costretto a fare deficit per coprire le possibili perdite, ma inserire la partita solo nel cosiddetto «saldo netto da finanziare». Detto in estrema sintesi, non c’è bisogno di accantonare prima somme per l’eventuale fallimento, le somme entreranno nei conti pubblici solo se e quando il fallimento dell’impresa ci sarà. Ed è la ragione per la quale il governo ha “pubblicizzato” fino a 200 miliardi di garanzie da parte Sace, quando in realtà quelle effettivamente erogate sono meno di 20 miliardi. Ma un’ondata di fallimenti dovuta a un’uscita affrettata dagli strumenti anti-crisi rischierebbe comunque di presentare il conto, nonostante l’alchimia contabile.

I default congelati

Si tratta dunque di guadagnare altro tempo. Ma nel frattempo va trovata la strada per salvare decine di migliaia di aziende già oggi tecnicamente pronte a chiudere, preparando il disgelo dalle misure di emergenza. Perché il rischio è anche quello di presentare il conto salato di nuovi Npl alle banche. Senza la modifica Ue del nuovo “calendario di deterioramento” dei crediti (calendar provisioning) in vigore da gennaio si rischia la «bomba atomica» denunciata dall’ad di Mediobanca, Alberto Nagel. Una norma meccanica che impone accantonamenti più rapidi sui crediti deteriorati, elimina la discrezionalità, e porta a svalutare gli Npl di un terzo ogni anno, comprese le inadempienze probabili (gli Utp), può davvero portare disastri nei bilanci delle banche e chiudere i rubinetti del credito necessario alla ripresa. Se «tratti in automatico un credito vivo come un credito morto», invece di separare le categorie come dice Nagel, non può essere altrimenti. Non solo. Un’altra regola prodotta dall’Ue in tempi pre-Covid e in arrivo tra un mese è la nuova definizione di default. «Cade in default chi ha un debito arretrato di 90 giorni, anche per soli 100 euro. Se si tratta di aziende il limite sale a 500 euro, in ogni caso bassissimo» per il presidente dell’Abi, Antonio Patuelli: «Un meccanismo micidiale soprattutto in epoca di pandemia perché chi accusa quel ritardo finisce per essere inserito nella lista dei cattivi pagatori, con tutto quello che ne segue. È evidente che tutto ciò rischia di strangolare l’economia». Il grido d’allarme è pesante. E insieme all’ultima fotografia sullo stato delle imprese, fa ancora più paura. Anche utilizzando le misure governative, dice Bankitalia, a fine anno rimarrebbero fuori circa 32.000 imprese (che non accedono ai prestiti bancari garantiti) con un fabbisogno di 17 miliardi. Nello stesso tempo, la quota di società di capitali in deficit patrimoniale raggiungerebbe il 12%, quasi il doppio dei livelli prima della crisi (6,9%). E ancora: ad oggi la probabilità di default è salita al 3-4,4% (era il 5,4% nella crisi del 2015), ma per ristoranti e alloggi sfiora il 6%. Risultato: il 16,4% delle imprese sono oggi «molto rischiose» e hanno in pancia il 23% dei debiti. Senza contare i 4 milioni di aziende che non depositano i bilanci. Inevitabile l’effetto domino sulle banche. Fino a che punto esploderanno gli Npl, si vedrà. C’è chi scommette che almeno un terzo dei 300 miliardi di prestiti congelati possano trasformarsi in “crediti malati”. Saranno 1.400 miliardi in Europa, dice Bce. Ci vuole una colossale bad bank.

Il calendario

Mentre il governo rincorre tutte le moratorie possibili, tra prestiti, scadenze fiscali e stop ai licenziamenti, estendendo aiuti a fondo perduto alle imprese, prestiti garantiti e cig, previa rigorosa approvazione dell’Ue – guai a chi va fuori dalle regole sugli aiuti di stato- la stessa Bruxelles rischia di far inceppare la macchina anti-recessione già il primo gennaio 2021. È proprio allora che entrerà in vigore la nuova definizione di default per le banche con l’automatica classificazione ad NPE (Non performing exposure) per crediti scaduti superiori a 90 giorni anche se l’importo supera i 100 euro per i privati . Il “calendar provision”, il nuovo calendario per i crediti deteriorati, chiede invece alle banche di azzerare i deteriorati in 3 anni per i non garantiti e i 7-9 anni per i garantiti. Tra incagli e sofferenze non c’è differenza. Un boomerang in tempi di Covid. A settembre entra in vigore poi il nuovo codice della Crisi, un altro rischio. E intanto sono prorogate a giugno le moratorie sui prestiti e le garanzie pubbliche. Mentre lo stop ai licenziamenti è scade ad aprile.

C’è chi ricorda la coincidenza temporale con l’inverno 1994, quando il Credito Italiano guidato da Lucio Rondelli, supportato dalla Mediobanca di Enrico Cuccia, lanciò l’Opa sul Credito Romagnolo. La Cariplo, allora pilastro della finanza cattolica, ingaggiò un duro braccio di ferro culminato in una contro-Opa, risoltasi a tavolino a favore del Credito Italiano con una decisione Consob che ha fatto discutere. Al netto dei cambiamenti profondi nel frattempo intervenuti e degli effetti del Covid, il blitz del Credit Agricole con l’Opa sul CreVal di lunedì 23 novembre, secondo alcune banche d’affari potrebbe riproporre uno scenario simile a quello di 26 anni fa. Da segnalare che poco dopo quel blitz, sempre con la regia di Mediobanca, la Comit tentò di conquistare Ambroveneto guidato dal cattolico Giovanni Bazoli: il tentativo fallì, ma fu chiaro a tutti che le due finanze, quella laica e quella cattolica, che fino ad allora avevano convissuto, erano entrate in rotta di collisione marcando un periodo di alti e bassi che sarebbe durato un decennio.

Advisor in campo

Quel conflitto è ormai storia, e non ha più senso riproporlo oggi. E tuttavia certi segnali registrati a Sondrio fanno ritenere che lo scontro bolognese del ‘94 potrebbe in qualche modo rivivere oggi con motivazioni più segnatamente territoriali. L’Opa «amichevole» lanciata dall’Agricole non ha convinto il management del Creval guidato da Luigi Lovaglio, che la definisce «inaspettata e non concordata» nonostante l’offerta di 10,50 euro per azione incorpori un premio del 21% sulla quotazione di Borsa della seduta precedente il lancio dell’Opa e del 52% sulla media dei sei mesi. Tra gli scenari che a Sondrio si vorrebbero esaminare assieme agli advisor Bofa Securities, Mediobanca e Intermonte Sim, ci sarebbe il ricorso a un cavaliere bianco che potrebbe proporre una fusione “domestica” con la Popolare di Sondrio, sempre che l’Antitrust nulla abbia da eccepire; oppure la chiamata in soccorso di un partner estero: i nomi che girano sono quelli di SocGen, Natixis, Bbva. «Non ci sarà rilancio» ha detto Giampiero Maioli, ceo dell’Agricole Italia di fronte al titolo balzato fino a 11.50 euro. C’è da credergli? Anche Carlo Messina assicurò che non si sarebbe mosso, , salvo dover alzare la posta a tre giorni dal traguardo anche perché, rispetto al momento dell’annuncio, il Covid aveva cambiato i parametri. Che farà l’Agricole? Manterrà la posizione? Oppure Maioli cederà? D’altro canto, crescere si deve: è ormai un imperativo assoluto in tutta Europa, se si vuole sopravvivere. Lo impongono la congiuntura dei tassi negativi e l’avvento del fintech che capovolgerà il tradizionale modello di business. Dunque, obbligati a crescere anche per razionalizzare i costi, riducendo i dipendenti, assumendone di nuovi ma più specializzati, in modo da investire con profitto in tecnologia. Per non dire delle attività core, con l’ampliamento del portafoglio clienti cui vendere polizze, gestioni patrimoniali, piccoli prestiti e guadagnare sulle commissioni. A ciò si aggiunga la moral suasion della Bce, che in caso di fusione ora consente di trasformare il badwill in capitale da utilizzare per coprire le rettifiche di valore anche su crediti. E che dire del Tesoro che consente di utilizzare le Dta (i crediti fiscali) per dedurre fino al 2% degli attivi nei merger dopo l’1 gennaio 2021? E che dire della stimata crescita degli Npl a causa della crisi delle imprese? Sono 100 miliardi di crediti marci in più secondo le stime.

Castagna in manovra

La mossa del Credit Agricole, che punta entro maggio alla fusione tra le attività bancarie italiane e il Creval, avrà come risultato un istituto con una quota di mercato del 5%. E se si considera che la soglia ideale per stare in Europa è individuata nel 20%, ben si comprende quanto sia importante questa acquisizione per la banca francese. Per di più in presenza di un risiko bancario che ha ripreso vigore (si pensi anche alla fusione annunciata in Spagna fra Caixa e Bankia) e dove un po’ tutti sono in manovra, peraltro assai meglio posizionati di Agricole Italia che pure ha fatto otto acquisizioni grazie a Maioli, divenendo il settimo polo italiano. Basti osservare che Unicredit conta su una quota di mercato pari all’11%, il Banco Bpm ha il 7,4%, Bper il 6,5% contabilizzando i 620 sportelli in arrivo da Intesa-Ubi, e Mps il 6,2%. Solo Intesa Sanpaolo, dopo l’acquisizione di Ubi, ha raggiunto la soglia del 20%, che per il momento dovrebbe escluderla da altri merger. Ciò di sicuro non vale per Banco Bpm, che ha aperto le porte a una potenziale combinazione con Bper, dopo un’iniziale freddezza: con Carlo Cimbri e Alessandro Vandelli, ci sarebbero stati colloqui avvenuti dopo l’incipit di partenza del capo di Unipol, primo socio a Modena. Per non dire di Mps, divenuta snodo cruciale perché dopo la nazionalizzazione del 2017 costata 8,8 miliardi (5,9 del Tesoro), nel 2021 andrà riprivatizzata: il Mef guarda a Unicredit ma anche dopo lo strappo con Mustier lunedì 30 novembre, il cda mette paletti per prenderla in esame. Dal risiko ormai in accelerazione non sono esclusi Carige dove Ccb, nel prossimo anno, dovrebbe esercitare l’opzione comprando (magari con un altro sconto) la quota del Fitd; e Mcc, protagonista del salvataggio della Popolare di Bari: l’ad Bernardo Mattarella dovrà infatti dare seguito al mandato del Tesoro di creare un polo nel Sud e già ora avrebbe messo nel mirino un istituto napoletano in affanno: la Banca regionale di sviluppo.

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Il trasporto aereo italiano sta vivendo il suo momento di crisi più duro di sempre a causa degli effetti indotti dalla pandemia, e quest’anno vedrà il numero di passeggeri ridursi dai 161 milioni del 2019 a meno di 50 milioni.

Un livello che non si registrava dai tempi dell’introduzione della liberalizzazione del mercato europeo: era il 1997 e quell’anno, l’ultimo del periodo “chiuso”, il mercato domestico contò circa 53 milioni di passeggeri. Tra l’altro, mentre all’inizio dell’estate si pensava che la ripresa dei voli-vacanze fosse di buon auspicio per il ripristino dei flussi, il secondo lockdown non solo ha interrotto il processo di recupero, ma ha reso ancor più disastroso il crollo previsto per fine anno, visto che nell’ultimo trimestre il traffico è in pratica pari a zero. Naturalmente il problema non è solo in capo all’Italia, è il trasporto aereo mondiale che sta rischiando grosso, dato che le aspettative delle maggiori compagnie prevedono che solamente nel 2024 si tornerà ai livelli di traffico del 2019. Per tale ragione è interessante interrogarsi su quale possa essere il futuro di ITA, perché se è vero che i 3 miliardi di euro messi sul tavolo dal governo non sono pochi, potrebbero non bastare a trasformare un business, che finora ha deluso, in una attività che, oltre a servire un Paese particolarmente “lungo” come il nostro, diventi anche capace di produrre profitto da destinare alla crescita.

IL COSTO DEI PARTITI

Bisogna dunque evitare gli errori del passato. Uno sopra tutti: il fatto che sia tornata a essere la compagnia di bandiera non autorizza i partiti a interferire come hanno fatto nel passato, anche se ciò non sarà facile visto che nel consiglio di amministrazione di Ita figurano molti esponenti dei partiti di governo. La loro presenza nel cda è il contrario di ciò che dovrebbe essere, perché è giunto il momento che anche nelle partecipate dello Stato le relazioni industriali seguano finalmente il percorso di una normale azienda destinata a produrre bilanci in attivo. Una replica di quanto accadde alla fine di aprile 2017, quando il voto dei dipendenti impedì l’avvio del nuovo piano industriale rendendo ancora più complicato un già difficile salvataggio, sarebbe inaccettabile di fronte a tante risorse messe in campo a spese dei contribuenti. Ma quando di mezzo c’è l’interesse dei partiti e il rischio di perdere consensi, anche il più energico degli amministratori può finire in angolo. Il rapporto “particolare” tra partiti, sindacati e dipendenti instauratosi nella vecchia Alitalia è stato alla base di molti degli errori commessi dalla compagnia aerea negli ultimi decenni. Nessuno intende negare la necessità che tra azienda e dipendenti, di qualunque categoria, si instauri una dialettica che tenga conto delle istanze che salgono dal basso; sono i privilegi “fuori bilancio” benedetti dai partiti e sostenuti con denari pubblici che risultano inaccettabili a chi paga regolarmente le sue brave tasse e accetta suo malgrado di correre i rischi connaturati alle crisi cicliche dell’economia. Quel che è certo è che il mercato aereo post-pandemia sarà estremamente sfidante e non ci sarà posto per compagnie che non riescono a liberarsi dai lacci politico-sindacali. Ecco perché i 3 miliardi destinati a Ita, pur essendo una cifra ingentissima, potrebbero non bastare: va messo in conto anche il costo della politica.